很多“成功”的企业，并不知道自己是怎么成功的。
绝大部分创业成功的民营企业，是通过不断摸索试错，用勤奋、大胆和敏锐的商业嗅觉抓住了机会而成功的。
当企业跨出“宏观经济腾飞”这部“高速电梯”，需要开始自己爬楼梯的时候，那些对客户需求没有深刻洞察的企业，就会遇到空前的挑战。
对企业而言，客户需求主要来自于商流的需求。
电商的爆发，驱动了电商快递的崛起，所有其它物流细分领域只有垂涎欲滴的份。
电商爆发的这些年，是商流从传统的“树形销售网络”向“网状销售网络”转型的过程。大小商家都有了从单点发全国的诉求，因此，电商快递拼的是网络覆盖。因为快递的网络覆盖就等于商流的网络覆盖，商流和物流形成了相互驱动的双赢局面。
由于电商快递已经进入寡头竞争，我们暂且略过。
相似的场景，正在跨境电商领域上演。
随着跨境电商的持续升温，跨境物流也出现了井喷式的增长。
2013年左右，笔者为某国内领先快递企业做战略项目时的核心观点是：一切聚焦规模领先。因为，来自于商流的需求是最大的网络覆盖以及最低的成本，这都要求规模领先来实现。
这个观点仍然适用于跨境。
虽然跨境物流由于链条较长而且不同环节都有产能瓶颈，但是商流的需求才是最大的动力。跨境电商物流需要高度重视商家的全球销售动机，以及因此驱动的全球物流交付需求。
笔者认为，全球的物流交付能力还需要考虑“从全球到全球”，而不是简单的从中国出发的“星形网络”。
随着“一带一路”的延申以及制造业向东南亚转移，“从全球到全球”的需求可能在不久的将来成为对物流企业的基本需求。
无论是餐饮外卖还是社区代购，即时消费驱动的物流配送模式，排除了几乎所有的传统快递物流公司（除了顺丰这种本来就具有超强时效体验的快递公司还有一定机会，传统全国网络公司都已经出局）。
即时消费对物流的超高时效要求，必然导致订单和物流资源的超高密度，规模经济的源头完全掌握在拥有超高订单密度的平台和大商家手上，传统物流公司失去竞争优势。
而且，掌握高密度订单的商流链主，为了实现控制和降低成本，一定会将区域内的物流公司拆细（类似于加盟网络将加盟商拆细）。在上海这样的大城市，平台将区域内的物流配送商拆细为30~100家左右实现基于KPI的考核是必然的。所以，请不要轻信商流平台的忽悠，亏钱补贴进入这段物流市场。
物流公司的商业模式里，常见的是规模经济（电商快递）和增值服务（）。随着电商平台不断延申到各类大件，大件电商物流最近也是如火如荼起来。
选择走规模经济路线的大件物流，事实上最终都会走向“大包裹”。因为，只有“大包裹”才有可能形成规模经济（成本时效和质量会随着规模的扩大全面优化）。所以，“大包裹”市场，即将迎来更加惨烈的竞争。
如果选择增值服务的模式，绝大部分的大件物流都必须掌控末端。各类送装服务，代收货款甚是售后维修等业务是锁定利润的必要活动。
虽然，末端的增值服务在每个城市都是相对独立的，但是对于大件电商而言，全国性销售的需求还是和普通电商一样的。因此，谁能够在全国构建所在品类的末端服务能力，谁就能构建不可替代的进入壁垒。
随着品牌商和电商平台的竞合关系达到一种新的平衡状态，品牌商基于全渠道销售的新需求，都需要重构供应链。这种对供应链重构的需求，将冲击现有的供应链物流模式。
品牌商在前台努力进行全渠道销售，但供应链是传统的按渠道独立而产生的巨量库存和低效的物流运营。品牌商产品更新迭代速度持续加快，爆款商品需要的极致供应链弹性以及物流执行能力，对传统供应链以“稳定”为目标提出了巨大挑战。
比如，我们的食品行业客户从以前的“以产定销”逐步转型，整个供应链从推式向推拉结合改变的过程中，供应链计划以及物流执行成为了巨大挑战。
因此，品牌商从传统的层层批发对应的推式供应链和物流模式（各区域小霸王和推式采购供应链），向多种销售模式转型的过程中，如果供应链物流不能专注于帮助品牌商降低库存成本以及增加供应链弹性，将失去下一个十年。
小结：随着商流的不断升级迭代，物流企业从简单的“搬货”向真正的供应链转型迫在眉睫。如果不能洞察商流变化的本质，乃至国际贸易形势的变化，这样的物流企业没有未来。
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